“校园文化建设” 学习笔记（7）

内容提要：

假如是我的孩子，假如我是孩子 / 学校文化解释

第一部分：打造促进有效学习的文化

“文化”的定义 / 充满活力的学习文化的四大支柱：领导力、互动、信任、勇于承担风险的精神。

第二部分：校园文化建设的本质就是用户体验设计

“用户”是谁？/ “体验”是什么？/ 什么是“定位”/ 学习空间的设计 / 第五项修炼

第五项修炼：系统思考

（笔记资料来源：彼得·圣吉《第五项修炼：知行学校》、

吴晓波频道《影响商业的50本书·第五项修炼》、德鲁克《卓有效的管理者》55周年新译本）

这是“校园文化建设”学习分享的最后一章，按常理我只须从我的笔记里Copy过来排排版就可以发布，但我却从6点打开电脑开始想写，一直磨到快9点半，还是下不了笔，我到底在考虑什么？犹豫什么？

假如我是老板，员工这个月工资都不知从哪来来，哪还有什么心思搞什么文化，修第几项修炼？假如我是位家长，孩子连作业都懒得写还指望考多少个A？哪有心思理会什么领导力、信任、担风险，再不写作业就真的担风险了，什么领导力能有藤条焖猪肉和如来神掌好使？

脱离现实，就是读死书，有何用？我学习、分享就是为了显摆显摆？显摆完然后呢？企业就会有客户、有订单，就不用为开支发愁了？孩子就会写作业，就能科科拿A了？

所以，我知道我的考虑、我的犹豫是什么了，这里是时候要回归主题：卓有成效的学习了。

什么是卓有成效？我现在当上校长、当上局长了，我是卓有成效了吧？我现在拿到了清华offer、北大offer、牛津剑桥大学offer了，我是卓有成效了吧？我现在拿到了学士学位、拿到了硕士、博士学位了，我是卓有成效了吧？(编者注）

才华横溢的人往往极其无效，因为他们没有意识到真知灼见本身不是成就。才智、想象力和知识都是至关重要的资源，但只有有效性才能把它们转化为成果。至于这些资源本身，只是为能够取得什么样的成果设下了界限。(来源：德鲁克《卓有效的管理者》55周年新译本）

我们对体力劳动只讲效率(efficiency)，也就是只关注他们正确地做事(to dothings right)的能力，而不是做好正确的事的能力。我们始终可以定义好独立的产出，例如一双鞋，用产出的数量和质量去衡量体力劳动者。在过去100年间，我们学会了怎么衡量体力劳动的效率和判定它的质量，达到了足以让每个体力劳动者的产出成倍增长的程度。(来源：德鲁克《卓有效的管理者》55周年新译本）

我们过去针对体力劳动形成的一整套衡量和检验方法，从工业工程到质量控制，对知识工作并不适用。以工程部门为例，不管出图有多快，图纸有多精美，没有什么比弄错了产品更不讨上帝喜悦和成效更差的。只有做正确的事，知识工作才能有效，而这是用衡量体力劳动的任何标准都无法衡量的。

知识工作者无法被人严格或细致地监督。他只能是受人帮助。但是，知识工作者必须自我指引，而且必须以成果和贡献作为指引，也就是以有效性作为指引。(来源：德鲁克《卓有效的管理者》55周年新译本）

编者在此重复下：只有做正确的事，知识工作才能有效。大家记得“三鹿奶粉"吧，把不能给人吃的塑化剂（三聚氰胺）大量添加到婴儿奶粉里，这些人有学士、硕士、博士，也有科长、局长、董事长，他们每一个职位、学历都不低，但你看他们都干了些什么？学历越高、职位越大，责任越大，学历、职位都不高的普通农民（或工人）肯定不懂什么是三聚氰胺、什么是塑化剂的，更没这个胆量和能力销售万吨级以上的量出去。

对于家长、对于老师、对于教育工作者或任何一个教育者来讲，何为正确？——这个放在笔记分享后面的章节“认识教育”及“教育家精神”章节中详细分享，这里不展开。

如今规模庞大的知识型组织已成主流。现代社会是一个由众多有组织的大型机构组成的社会。在这些机构里，包括在军队里，大部分人都是知识工作者。这些人在工作中用的是头脑，而不是体力或巧手。在学校里学习怎么使用知识、理论和概念而不是怎么使用体力或者手工技能的人，大部分（而且越来越多）会进入某个组织供职，因此他们只有能对组织做出贡献，才称得上是有效的。(来源：德鲁克《卓有效的管理者》55周年新译本）

“成果”在哪里？具体来说，组织内部无成果可言。成果全部存在于组织外部。例如，企业的成果只会来自客户。企业生产出产品或服务，客户愿意花钱购买，客户就把企业的成本和努力转化成了企业的收入和利润。客户可能是根据市场供需关系做出购买决策的消费者，也可能是出于非经济价值的偏好对供需关系加以调控的政府。但无论哪种情况，决策者都在企业外部而非内部。

同样，医院的成果也只体现在患者身上。患者不是医院的职员，医院对于他们来说只有在就医的时候才是“真实的”，他们最大的愿望就是尽快离开，回到“医院之外”的世界当中去。

发生在组织内部的只有努力和成本。企业常说的“利润中心”其实只是客气的称呼，企业内部实际上只有努力中心(effort center)。企业为了取得成果需要做的工作越少，说明它作为一家企业做得越出色。比方说，一家企业如果需要10万人之众才能生产出市场需要的钢铁或汽车，那就说明这家企业的工程技术总体上是很糟糕的。服务于外部环境是组织存在的唯一理由。以这个标准来衡量，一个组织的人越少，规模越小，内部活动越少，这个组织就越接近完美。

专注于贡献让管理者超越自己的专业领域、自己有限的技能、自己的部门，把注意力投向整个组织的绩效，投向组织的外部，组织的成果只存在于组织外部。

组织的直接成果通常是不言自明的。如果是企业，它们是经济成果，例如销售额和利润。如果是医院，它们是患者护理等。不过，就像上面那位银行副总裁的事例所揭示的，就算是直接成果，也不是时刻都明确无误的。如果连直接成果应该是什么都没有弄清楚，自然也就不可能取得成果。(来源：德鲁克《卓有效的管理者》55周年新译本）

编者注：所以，学校（老师及管理团队）的直接成果是什么？当然是卓有成效的学习，准确讲就是正确的（能对学习者有积极正向影响的）学习。学习什么？（后面章节的分享会展开讲学习什么，怎么学习。）

好，现在回归本章主题——第五项修炼：系统思考。

许多学校管理人员整日陷于危机处理之中，无法自拔。你如果坐到一位学监的办公室里，听着打进来的电话，就会惊叹不已——当然，也会感到有些奇怪，为什么不干脆把电话线拔掉。每一个事件似乎都需要立即做出反应。一个孩子在学校的操场上受伤了，所以要加派监护人员到操场去。一位家长对孩子的成绩有些担心，因此本周要安排见面。

无论是什么问题，学监（或者其他管理人员）的任务就是要以最快速度做出分析判断，并且找到马上就能解决问题的方案。但是，这些“快修”办法的长期影响很可能弊大于利。不仅如此，对于每个事件立即做出反应，一出现问题就随时解决的习惯，会在学校系统中培养一种“注意力缺乏文化”。人们从一个问题迅速跳到另一个问题，就会逐渐在处理危机上技能纯熟，却忽视了如何寻找途径，防止危机的发生。

（以下分享来自“吴晓波频道”APP）大家想，每一个企业啊，无论你是做冰箱的，做手机的，做酒店的，其实你都是一个价值链中的一部分。彼得圣吉说，公司和人类的其他活动一样，是一个系列性的复杂系统，受到细微而且息息相关的行动所牵连。所以必须进行系统思考的修炼。

他所在的斯隆管理学院曾经有一个游戏，就是所有到这个管理学院中的学生，第一天他们都会做一个游戏，叫做啤酒游戏，一瓶啤酒有四种角色，做啤酒的人叫做制造商，把啤酒分销到全国的那个人叫做分销商，然后到了地方以后把这些啤酒分销到这个城市每一个终端店、零售店的那个人叫做批发商，然后把啤酒一瓶一瓶的卖给消费者的那个人叫做零售商，所以啤酒的整个价值链有四种角色：制造商、分销商、批发商、零售商。

斯隆管理学院的这个啤酒游戏规则是什么呢？是每个人每个角色根据自己对市场的判断，决定向上游下多少订单，向下游销出多少货物，结果发现经过几百次的下订单以后，所有的数据到最后都会紊乱。

最终告诉大家的是，因为每个人对市场的判断都站在自己的角度上，站在自己对行业原材料和消费者的角度来下订单，然后这个系统运转以后，几千次的啤酒游戏的结果都告诉我们，到游戏的最后一定会发生终端崩盘的事实。

彼得圣吉和他的同事们通过啤酒游戏得出了一个结论，就是无论是制造商、分销商、批发商和零售商，这四个环节中的每一个人都不能只站在自己的角色来做出营销的判断，就他们必须要站在同一个学习层面上对市场消费者原材料进行共同的理解，然后达成一种共识，以后这个游戏才不会崩盘。

但是在绝大多数的环境下，每一个人都是一个利益主体。利益主体所产生的对利益的诉求会产生对市场不同的判断，从而导致不同的行为。

所以，在商业世界中没有一个不崩盘的游戏，那么要它不崩盘怎么办呢？就必须要共同地建立一种系统化思考的能力。（此段结束，来自“吴晓波频道）

系统思考的修炼提供了另一种看待问题和目标的方法——它们不是孤立的事件，而是一些更大的结构中不易觉察并且相互影响的组成部分。了解一个系统就意味着要了解那些相互影响的关系，了解它们如何反复发生、如何随时间推移而演变。

系统与系统思考：一个系统是一个可被感知的整体结果，其组成元素“相互依赖”，这是因为这些元素随着时间的推移持续不断地相互影响。System（系统）一词源于希腊语的动词sunistanai，原意是“使……站在一起”。系统思考的修炼是对系统结构与行为的研究。

在每一个学区、社区以及课堂之中，都会有多个值得关注的不同系统：学区中的治理流程、具体政策造成的影响、劳工—管理层关系、课程开发、处罚学生的模式，以及管理人员的主要行为等。每一个孩子的生活都是一个系统。每一个教育实践，也是一个系统。

教育领域中的系统思考：由于教育系统中普遍存在的各种问题的形态特点，系统思考在教育领域中尤其有意义。在《领导力：没有简单答案》一书中，罗纳德·海费茨将其统称为“适应性”问题，意思是说以纯粹的技术手段或者一对一的反应方式，无法解决这些问题。比如，单一感染是一个技术性问题，采用抗生素或者其他简单的治疗方法，结合传统医疗技能就足以解决了。

但是，对于一个复杂的病症，比如癌症或者糖尿病，所需的就远不止技术方案或者简单治疗手段了。其诊断带有很大的不确定性，诊断结果更多的是一种猜测而不是确定性的结论。同时，为保证治疗过程的进行，患者也必须参与其中，了解治疗过程，并且改变自己的生活习惯。对于海费茨来说，以其复杂性和不确定性，就可以确定这是“适应性”问题。

由于几个方面的原因，教育领域的问题比健康问题更为复杂，也更具不确定性。教育领域问题的时间更长——在许多国家，一个孩子3~4岁开始接受教育，走出校门的时候可能已经22岁了（还可能年龄更大）。从某种意义上说，学生才是其中真正的专家，因为只有学生才能够从头至尾看到整个系统。

因此，系统思考其本身不应当作个人修炼去对待，一个人的个人视角不可能全面。不要自己练习，而是要把做出承诺、愿意尝试的人们召集到一起，一起讨论自己所处的共同环境。

当“泰坦尼克号”在跨越大西洋的处女航中驶近一座冰山的时候，对这艘船最具威胁的并非是水面之上可见的冰山，而是远在水面之下，那里的形状和结构——实际上也就是冰山的大部分，即便是在白天也难以看到。大多数人都熟悉“冰山一角”这个说法。它的含义是，在表面之下还有更大的部分，我们不易看到或者不易描述出来，也就是说，表面上的各种事件通常只是更大问题的现象而已。

虽然海水黑暗、模糊，但引发变革的真正的杠杆作用点，还是要在表面之下发现。从系统的观点去看，如果只关注一个具体的事件，也就是关注冰山的一角，就会阻碍你看到学校组织的复杂性。“冰山活动”这个修习，把团队的注意力聚焦到如何理解问题上。虽然最终这个修习往往可以帮助人们找到解决方案，去应对那些他们已经识别出来的问题，但在一开始最好还是把它当作理解问题的一种方法。

“冰山活动”这个修习，把团队的注意力聚焦到如何理解问题上。虽然最终这个修习往往可以帮助人们找到解决方案，去应对那些他们已经识别出来的问题，但在一开始最好还是把它当作理解问题的一种方法。

第一步：事件

说出在你的课堂、学校或者是社区中出现的一个关键性的事件或者是一个关键问题。花15~20分钟反思这个事件，以及这个事件一直以来都是个问题的原因。你自己和其他人对于这个事件做出了哪些反应？你们是如何尝试解决这个问题的？

人们往往以反应性的行为对事件做出回应——把每个事件都当作个别事件，按其具体情况分别做出反应。虽然这类反应可以理解，也很常见，但是一般不起太大作用。如果你看到的现象（无论是什么现 象），只不过是冰山的一角怎么办？虽然冰山的可见部分看上去体量巨大，来势汹汹，但是其最危险的部分却藏在海面之下。除非你能够设法穿透黑暗的海水，看到支持可见的冰山一角的结构，否则你不可能绕过冰山航行。那么，冰山一角之下又是什么呢？

第二步：模式和趋势

以两个问题开始：在过去的一段时间里，一直在发生什么？我们此前是否曾经处于同样或者类似的情况？

探讨你们在第一步中描述的事件的相关历史。把相关事件随着时间发生的过程用图表表示出来。你们看到哪些模式正在显现？

第三步：系统结构

哪些影响因素造成了你在第二步中描述的行为模式？这些系统元素看起来是如何相互影响的？如果你想要改变这些模式，学校中的哪些基础特征必须转变？

在每一个模式的背后，都有一个系统结构——表面上似乎并无联系但相互作用、相互影响的一组因素，尽管这些因素可能在时空上相距甚远，尽管它们之间的关系也难以辨识。如果加以仔细研究，这些结构就会显露出可以产生最大作用的杠杆作用点。这些作用点并不一定是最高权威的所在之处，它们是长久以来已经根深蒂固的因果关系交织之中最容易受到影响的那些点。许多这样的系统是随着时间推移、在解决长期问题的习惯做法中逐渐形成的。要重新设计这些系统，就需要深入理解现有的结构和做法。

那么，我们要把注意力放在哪里，才能将系统结构看得更清楚呢？

第四步：心智模式

对于你正在试图解决的问题，系统结构可以将对其产生影响的那些相当深层次的、互为因果的种种关系显露出来，但还有一个更深的层次，就是最初引发这些系统关系的心智模式。

人们处于系统之中，他们的价值观、态度和信念通常将系统塑造成形。这是因为我们的心智模式，也就是我们有关这个世界的运作方式的种种道理，影响了我们的各种行动，而这些行动又反过来影响了这个系统中各部分的相互作用。

比如，可以考虑一下引发学生退学的心智模式。在这个学区中，大家是不是认为校长必须是一个超级英雄呢？他们是不是感到，如果看到一点儿瑕疵，就标志着他们选错了人呢？

他们有没有期望这个校长在政治上八面玲珑，在态度上彬彬有礼，对于许多事却连碰都不肯碰呢？

反过来看，校长对于这个社区又有什么样的心智模式呢？对于教师和教师工会，是什么样的心智模式？对于学生以及多少学生有能力学到毕业，是什么样的心智模式？对于最佳学习模式，对于自己，又是什么样的心智模式呢？

许多学校的管理人员是成功人士，也受到过良好的教育，他们学会了宣扬观点的力量，但是在探询上却缺乏技能。他们往往守着这样的心智模式：每当面对冲突，如果他们争论得更富激情，讨论得更加激烈，他们就会“赢”。然而，恰恰是因为这个方式，他们与教师以及家长之间的误解不断重复、循环，并延续下去。

现在，再想一想你写的问题。在系统结构中的每一个因素的背后，都是一组态度和信念，虽然其中一些会引发误解、降低效率，却从未受到过质疑，因为它们是不可见的。你是否能安全地让它们呈现出来、对其进行探询呢？只有把这些信念和假设呈现出来，系统才可能发生改变。

应用冰山模型：这是一个团队练习，可以用来探讨任何重大问题。当你们逐步完成了这四个步骤，你们之间的讨论就会上升到一个新的高度——远离了那些“快修”式解决方案，更加接近于真实了解制造了这个问题的种种态度。

在初始阶段，要引导探询：要求大家不要提供解释，而是提出问题。在你们进行后面的三个步骤的时候，都要记住：你们不是在寻找解决方案，而是在生成一种对于局面的更好的理解。从这样的深层理解出发，可持续的解决方案就会逐渐生成出来。

至此，第五项修炼及”校园文化建设“的学习分享结束。现在我们画个思维导图来理一理“校园文化建设”的学习分享了什么：

1. 首先要有用户思维：假如我是孩子，假如是我的孩子，你会怎么想，你会怎么做？

2. 《教育大辞典》对于“学校文化”的系统解释以及《韦氏大词典》对于“文化”的系统解释。

3. 打造促进有效学习的文化。

4. 校园文化建设的本质就是用户体验设计

5.用户是谁、体验是什么、“定位”是什么？

6. 学习空间的设计（可以简单理解为装修）目的是要促进和优化大脑的学习效果以及让学生获得归属感。

7. 重点是通过彼得圣吉的《第五项修炼》建立学习型组织文化，实现“卓有成效的学习”。